剛剛,阿里宣布進行新一輪架構調整,迅速吸引了行業注意力:自去年下半年以來,整個互聯網行業似乎都進入了謹慎模式,監管措施不斷,行業的突破創新減少。互聯網行業未來要如何發展亟需被回答,阿里的一舉一動備受關注。

阿里此次架構調整主要是,將基于地理位置服務的三大業務,即高德、本地生活和飛豬,組成生活服務板塊,由俞永福代表集團分管,向張勇匯報。李永和擔任本地生活事業群總裁,原CEO王磊另有任用。此外,為提升新零售領域的供應鏈能力,為消費者提供更有保障的商品和服務,成立新的天貓超市和進出口事業群,由天貓超市和天貓進出口事業群組成,劉鵬擔任事業群總裁。為進一步提升客戶體驗,打造更高效的客戶和市場響應機制,集團首席風險官鄭俊芳將同時擔任集團客戶體驗事業群負責人。吳敏芝繼續負責采購、行政、置業等工作。

阿里巴巴董事會主席兼首席執行官張勇在全員信中表示:“面向未來,我們必須大膽假設,小心求證,有計劃、分步驟、更耐心地進行全方位的變革。”

調整本地生活:為同質化競爭找一條出路

阿里此次架構調整中最引人注目的當屬本地生活事業部的變化:換將,換打法。這對一個國民級應用來說并非易事。2018年4月阿里收購餓了么,當年10月將口碑與餓了么合并成立阿里巴巴本地生活服務公司。其后的三年多時間,餓了么偶有亮點,但始終在與競爭對手的競爭中處于下風。

在外人看來,當年阿里以95億美元收購餓了么。幾年過去,哪怕只有競爭對手市值的一部分,餓了么的估值也已經大大上升,這對阿里來說并不是一筆虧本的買賣。

但據說在阿里內部,從員工到管理層,都對餓了么長期處于行業第二的狀況有些意難:3年時間,足夠淘寶從PC端到手機端重生,足夠釘釘的用戶數從0到1億,為什么餓了么就不行?

但現實是,傭金問題、騎手用工問題都是行業共同問題,同質競爭的盡頭大概率會走向價格戰。長期的價格戰對阿里來說將是難以接受的:阿里慣通過提供獨創價值獲得優勢市場地位,通過自己特色的服務、供給來贏得消費者和商家。新零售、新制造是這樣、面向下沉市場的淘特是這樣、本地生活應該也是這樣。

餓了么當然也意識到問題所在,并在一段時間內希望能帶領臺上的商家走上數字化轉型之路而實現差異化競爭,其面向騎手的綜合保障更人化,但對于這樣一個接地氣的“泥腿子”行業來說,其邏輯大大區別于電商,把一個傳統的、充滿行業亂象的行業規范化、陽光化、數字化,這個過程中,阿里肯定要有阿里的路。

從“江浙滬”到“長三角一體化”,板塊式治理能不能奏效?

2018年國慶節期間,阿里巴巴合伙人,高德集團總裁劉振飛宣布,高德地圖DAU(日活躍用戶)正式突破1億。這意味著除了淘寶、釘釘及后來的餓了么之外,阿里擁有了新的國民級APP。

2014年,阿里全資收購高德,7年來,高德無疑成了阿里戰略投資的一個范本:被收購以后,原有地圖業務不斷強化;通過地圖而自然的嫁接打車和酒旅業務,把自己做成了開放臺;作為阿里生態內業務,也具有服務的普惠,如街邊小店可以自主免費上傳資料,成為高德認證商家,通過高德入口增加獲客量。

幾年成長調整,高德也形成了俞永福作為董事長、劉振飛作為總裁的管理團隊配置。俞永福是由阿里收購UC而引入繼而成為合伙人的人才,多年來曾負責大文娛、eWTP投資工作、阿里媽媽等業務。而劉振飛則是多年耕耘阿里數據保障領域的合伙人,擔任過阿里首席風險官,曾從微軟亞洲研究院挖來王堅,用互聯網技術打拐(公安部打拐辦與阿里共同研發的“團圓”系統)。2017年11月,時任阿里巴巴CRO的劉振飛開始兼任高德總裁,俞永福則在2014年短暫擔任高德總裁后,在同一時間卸任高德總裁并開始擔任高德董事長。

在此次架構調整后,高德仍然由劉振飛負責,高德、本地生活、飛豬則組成生活服務板塊,整體由俞永福負責。這個“飛高了”組合被認為是將高德的成功經驗擴展至更多業務領域,從各業務單元經營責任制到板塊式發展,將更能激發阿里相關業務之間產生化學反應。

實際上,早在2018年到2019年之間,阿里就形成了對于業務“橫”與“縱”的清晰劃分,在那時的阿里版圖中,阿里云、釘釘,菜鳥等作為基礎設施,為其上的商業、服務、娛樂三大板塊服務,也同時服務生態內外的客戶。其中,商業板塊包括淘寶、天貓、B系業務等,娛樂包括優酷、UC、阿里影業等,而服務板塊即包含如今整合在一起的高德、餓了么、飛豬。同樣的“板塊式”治理模式,也已經在B系業務板塊、阿里云智能板塊(由2019年6月阿里云和釘釘整合而來)上得到成功驗證。

2017年11月,在當年的架構調整郵件中,張勇曾說,我們相信高德作為互聯網地理位置服務的提供者,將在阿里生態中發揮越來越重要而獨特的價值。如今,高德作為人地關系臺漸至佳境,確實可以跟本地生活、飛豬一起帶來一些好的改變,就像從江浙滬到長三角一體化,阿里能不能將幾個獨立業務整合,整合資源,突破創新,高質量競爭,呈現一種不一樣的生活服務?這是阿里的挑戰,也是阿里的機會。

大公司如何保持敏捷?

一年來,互聯網公司鮮有能令人興奮的創新產品或者服務。這一部分原因是由于互聯網與產業的結合越來越多,其進展不會像在線上更新一款產品那么快,產業互聯網的攻堅克難程度要遠高于消費互聯網;而另一方面則是因為,互聯網公司的體量和組織復雜度提升,生產關系制約了生產力:且不說阿里這類20歲以上,成功穿越了互聯網周期的臺型公司,哪怕是年來風頭正勁的幾家互聯網公司,其突破式創新、核心的新業務誕生也大多停留在五年前。

與人們的常識相反,比之小公司,大公司的創新更頻繁:更充足的資源、更高的容錯率、更豐富的人才。阿里的釘釘、盒馬、閑魚,都是成功案例。但公司越來越大,如何保持敏捷、持續創新?

2015年擔任阿里CEO之后,張勇就曾在當年的阿里巴巴組織部大會上提出組織要敏捷,包括感知市場的變化、客戶的變化等等。那時的阿里只有3萬多名員工,如今的阿里,加上大潤發合并來的12萬員工,總員工數已經達到25萬。現在回想起來,張勇提出敏捷組織的時間,正是阿里和中國互聯網臺鮮有突破式創新的開始階段。

創新減少,生產力減弱,人們就會更加明顯注意到生產關系的不合理,而看似處處死結哪都動不了的生產關系升級,又要依靠生產力發展帶來的增量。破局的關鍵就在于讓企業組織變得敏捷、文化變得簡單。

作為阿里巴巴一把手,張勇是怎么做的?2015年張勇擔任CEO至今的6年里,阿里巴巴一共進行了22次架構調整。每年的雙11之后、618之后,阿里都慣動動筋骨、晴天修屋頂。這也是阿里看上去兵荒馬亂,實際兵強馬壯的原因。一個細節是,張勇曾經在阿里內部表示,過去一年,從他到最基層的員工有11級,張勇變成了9級,“希望未來搞成7級”。 “讓有饑餓感的同學站到前排來”,正是大半年來張勇在阿里內部著力推行的。此次架構升級,正是敏捷組織在公司頂層設計上的表現。

與其他未雨綢繆的架構調整相比,這次的架構調整似乎來得晚了一些:阿里內部,對餓了么“恨鐵不成鋼”的氣氛已久,公司員工活躍的阿里內網上,對于公司內卷、無能中層的抱怨此起彼伏。但不得不承認的是,作為一家用戶數超9億、員工數超過10萬,關系千萬商家生計的臺型企業,生產關系調整并非易事,中國大多數互聯網公司乃至民營企業的公司組織問題可能比阿里多,但面對現實解決問題的能力和魄力卻沒有阿里強。

在過往的中國互聯網發展歷史上,阿里創造了諸多如淘寶、支付寶、阿里云、菜鳥等的重要創新業務,如同頭雁一樣,提供了公司乃至行業的發展基礎,在現代臺型公司治理的探索上,人們似乎也期待阿里能起到同樣的領頭作用,而此刻的架構調整,無論早晚,阿里已經邁出了改變的堅實一步。文/舒玥